當(dāng)越來越多的行業(yè)開始電商化的時候，農(nóng)資行業(yè)卻一直按兵不動，農(nóng)資從業(yè)者也一直認為電商離自己很遠很遠。
這不是因為農(nóng)資人不思進取、固步自封，而是他們經(jīng)過了多次嘗試和努力之后的“自甘認命”。2015年堪稱農(nóng)資行業(yè)電商的元年，N多行業(yè)先行者，如田田圈、云農(nóng)場、一畝田、農(nóng)一網(wǎng)、農(nóng)集網(wǎng)，經(jīng)過一番血雨腥風(fēng)、大浪淘沙后，無不出師未捷、壯志未酬。
這些有實力、有背景電商平臺的折戟沉沙讓行業(yè)人士產(chǎn)生了錯覺，那就是農(nóng)資電商注定無法在農(nóng)村立足。一些農(nóng)資營銷專家更是給出了很多看似合理的理由，諸如“農(nóng)資是生產(chǎn)資料，種植戶需要的是技術(shù)服務(wù)，不是單純的農(nóng)資產(chǎn)品”；“農(nóng)村消費以大爺大媽為主，他們不會用智能手機，不可能上網(wǎng)購物”；“農(nóng)村的交通還很落后，物流成本太高，支撐不起電商產(chǎn)業(yè)的發(fā)展”；“網(wǎng)絡(luò)上假貨太多，農(nóng)民害怕上當(dāng)受騙”……
2020年，一場突如其來的“新冠疫情”徹底打破了人們的生活和消費習(xí)慣，農(nóng)資行業(yè)亦是如此。疫情嚴(yán)重的時候，村民無法出門購買農(nóng)資，開始嘗試網(wǎng)絡(luò)購物。中保、大豐收、飛翔農(nóng)資、耕耘農(nóng)資這些相對陌生的農(nóng)資電商企業(yè)，仿佛一夜之間實現(xiàn)了彎道超車，成為業(yè)內(nèi)矚目的“黑天鵝現(xiàn)象”。
面對迎面而來的農(nóng)資電商大潮，農(nóng)資企業(yè)在做什么呢？
農(nóng)資電商來勢兇猛，傳統(tǒng)農(nóng)資企業(yè)被打了個措手不及，真實地展現(xiàn)出了行業(yè)在轉(zhuǎn)型期的“蕓蕓眾生相”：有的企業(yè)驚呼“狼來了”、被電商沖擊地瑟瑟發(fā)抖，但又無可奈何；有的企業(yè)不斷發(fā)布紅頭文件打擊網(wǎng)絡(luò)銷售，但作用了了；有的企業(yè)匆忙上馬電商項目，但“雷聲大、雨點小”；有的企業(yè)置若罔聞，一副“天要下雨、娘要嫁人”、“愛咋咋地”的姿態(tài)。
筆者進入農(nóng)資行業(yè)一年多以來，先后接觸了很多行業(yè)媒體從業(yè)者和一些有代表性的農(nóng)資企業(yè)，通過系統(tǒng)研究后總結(jié)出，傳統(tǒng)農(nóng)資企業(yè)面對電商大潮沖擊之后的六種典型表現(xiàn)。
第一類企業(yè)是急流勇退型。它們屬于近幾年以來網(wǎng)絡(luò)銷售很不錯的企業(yè)，以拜爾為代表。拜爾在網(wǎng)絡(luò)上早已銷售額過億，但相對于線下更大體量的市場份額，有著德國血統(tǒng)的拜爾，還是選擇了逆勢而為，在今年年初對外宣告終止線上銷售授權(quán)。這一行為的背后或許有企業(yè)決策者個人的原因，但也和企業(yè)的德國出身分不開，畢竟電商產(chǎn)業(yè)在德國的發(fā)展始終不溫不火。
第二類企業(yè)是積極進取型。一些有遠見的企業(yè)開始奮起直追、主動擁抱電商，它們以先正達為代表。同樣是世界級巨頭，拜爾在剎車，先正達卻在踩油門。據(jù)悉，2020年10月先正達公司成立了先正達翼選電商平臺，并推出了金棠、兆勝、翠影、百朵等電商品牌，直接與京東、淘寶等平臺和商家進行對接。為此，先正達翼選去年12月份在江蘇南通專門組織了一場農(nóng)資電商的交流會議，積極探討與電商企業(yè)的深度合作。先正達的主動進取精神或許與其中國基因有關(guān)，中國人太了解電商的發(fā)展能量了。
第三類企業(yè)是堅決抵制型。它們既有國外的企業(yè)，也有國內(nèi)的企業(yè)，而且以國內(nèi)一些行業(yè)知名企業(yè)為主。近年，富美實、利爾化學(xué)、海利爾、好收成、美邦、西大華特、先農(nóng)、明德立達、中農(nóng)聯(lián)合等一些知名農(nóng)化企業(yè)紛紛發(fā)布聲明，禁止旗下產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售，但效果一般。
第四類企業(yè)是暗度陳倉型。這些企業(yè)一邊口中說著抵制電商、打擊網(wǎng)銷，一邊又悄悄地試水電商，暗地里給農(nóng)資電商公司供貨�！暗种齐娚獭笔且驗榫�下渠道銷售量占比過高，“不表態(tài)”無法給合作多年的經(jīng)銷商一個交代�！霸囁娚獭笔且驗榭炊穗娚痰陌l(fā)展趨勢，“不嘗試”企業(yè)或許沒有未來。既然沒有先正達這類企業(yè)的實力和渠道掌控力，那就只好先暗度陳倉，“悄悄地進村，打槍的不要”，等看清方向、找到感覺后，再大張旗鼓、大刀闊斧地運作。
第五類企業(yè)是隔岸觀火型。這類企業(yè)對電商既不支持，也不反對。他們自己沒有主動做電商，但也不反對產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售。它們比較冷靜和理智，對農(nóng)資電商冷眼旁觀，靜觀其變。
第六類企業(yè)是置若罔聞型。以中小規(guī)模企業(yè)為主，它們的產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上銷售的不多，即使銷售也不影響渠道的現(xiàn)狀，因此，它們對電商的感受并不強烈，依然以做傳統(tǒng)渠道銷售為主，對農(nóng)資電商充耳不聞。
那么，傳統(tǒng)農(nóng)資企業(yè)究竟該如何面對電商，是拒還是迎，抑或不聞不問？對此，筆者有兩個基本判斷：
第一、電商是農(nóng)資行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，它不以任何人的意志為轉(zhuǎn)移。
大多數(shù)農(nóng)資企業(yè)之所以對電商心生恐懼，不是電商不好，而是電商的貿(mào)然出現(xiàn)影響了現(xiàn)有渠道的利益，導(dǎo)致渠道的不滿和反抗。當(dāng)下，渠道銷量對于傳統(tǒng)農(nóng)資企業(yè)而言依然占據(jù)大頭。雖然電商代表未來的趨勢，但誰也沒有勇氣壯士斷臂，以犧牲現(xiàn)有渠道的代價來豪賭未來。
1975年，世界膠卷行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者柯達率先研發(fā)出了數(shù)碼相機技術(shù)，那時候數(shù)碼相機還非常笨重，像素也很低。一邊是無比稚嫩但代表未來的數(shù)碼技術(shù)，一邊是異常強大但代表當(dāng)下的膠卷技術(shù)，重點發(fā)展哪個，這對柯達公司是一個挑戰(zhàn)。為此，柯達專門開董事會進行討論。最后，它們選擇放棄數(shù)碼相機，繼續(xù)發(fā)展膠卷產(chǎn)業(yè)。2012年，柯達公司因為戰(zhàn)略選擇失誤而宣告破產(chǎn)。
我想通過這個真實的故事每一個農(nóng)資企業(yè)都應(yīng)該意識到，農(nóng)資電商根本不是你做不做的問題，而是早做還是晚做，以及如何做的問題。
第二、農(nóng)資電商可以和傳統(tǒng)渠道并存，二者之間不是替代關(guān)系，而是共生關(guān)系。
食品行業(yè)、服裝行業(yè)、3C行業(yè)經(jīng)過近20年的電商跑馬圈地，但線下的旗艦店、專賣店、零售店依然存在。只不過有的人習(xí)慣于線上購物，有的人習(xí)慣于線下購物，二者之間好像誰也無法打敗誰，彼此處于共生狀態(tài)。
筆者認為，農(nóng)資行業(yè)也應(yīng)如此。
首先，線上客戶和線下客戶基本不是同一類客戶。
習(xí)慣于線上購買的人，不會輕易去店里買農(nóng)資；而習(xí)慣于線下買的人，會有更多的人逐漸往線上轉(zhuǎn)移，但線下店里的農(nóng)資消費者依然會占大多數(shù)。
其次，線下的產(chǎn)品體驗和技術(shù)服務(wù)是線上無法替代的。
農(nóng)資產(chǎn)品主要有兩類，一類是標(biāo)品，就是認知度和成熟度很高的產(chǎn)品，如除草劑中的草甘膦、草銨膦、敵草快等，肥料中的尿素、復(fù)合肥、葉面肥等，農(nóng)民買了就會用，所以標(biāo)品PK的是品質(zhì)和價格，即性價比；另一類是非標(biāo)品，如技術(shù)創(chuàng)新型產(chǎn)品或配方類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品離不開專業(yè)的技術(shù)支持，非標(biāo)品PK的是技術(shù)和服務(wù)。
因此，對于傳統(tǒng)農(nóng)資終端商而言，要想活下去必須提前做好轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備，把傳統(tǒng)農(nóng)資店轉(zhuǎn)變成“品牌體驗店”和“技術(shù)服務(wù)店”，把團隊從“農(nóng)資搬運工”變成“農(nóng)技服務(wù)商”。
那么，對于傳統(tǒng)農(nóng)資企業(yè)而言，該如何與時俱進抓住電商的風(fēng)口進行轉(zhuǎn)型升級呢？
電商競爭的極致是品牌影響力和產(chǎn)品供應(yīng)鏈的競爭。純正的電商公司最怕的是傳統(tǒng)企業(yè)親自下場玩電商，傳統(tǒng)企業(yè)一旦突破“思維關(guān)”和“人才關(guān)”，將會快速發(fā)揮品牌、產(chǎn)品、資源和資金優(yōu)勢，打得電商公司滿地找牙。
因此，筆者建議傳統(tǒng)農(nóng)資企業(yè)做好以下三件事情，以應(yīng)對氣勢洶洶的電商洪流：
第一、把線下渠道賣的不好的產(chǎn)品放在網(wǎng)上進行試水。
有人或許會質(zhì)疑：傳統(tǒng)渠道都賣不好的產(chǎn)品網(wǎng)上就能賣好嗎？如果這類產(chǎn)品是因為價格而非品質(zhì)原因，那么由廠家省略渠道費用直接在網(wǎng)上銷售，就從根本上解決了價格過高的問題。
另外，終端滯銷的產(chǎn)品放在網(wǎng)絡(luò)平臺銷售，賣得好與不好，都不會引起現(xiàn)有渠道的反彈。
第二、把賣得好的產(chǎn)品以新品牌的形式與線下渠道錯位競爭。
這一做法是很多服裝、家紡等企業(yè)電商化運營的一貫套路。成立一個新品牌，專注用于線上營銷。雖然經(jīng)銷商或多或少也會有些怨言，但畢竟沒有造成直接的利益沖突，渠道的抗拒不大。
第三、幫助渠道商提前轉(zhuǎn)型以應(yīng)對農(nóng)資電商帶來的潛在威脅。
作為農(nóng)資企業(yè)，即使你堅守底線不做電商，但你的同行肯定會做。只要有廠家做電商，就會或多或少影響到線下渠道。
因此，有責(zé)任有擔(dān)當(dāng)?shù)霓r(nóng)資企業(yè)，不是不做電商，而是本著認真負責(zé)、長期合作的初心，去幫助農(nóng)資渠道商認清現(xiàn)狀以及電商可能帶來的威脅，幫助農(nóng)資店主掌握技術(shù)，教會他們與電商共生之道。這才是真正有責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)。
