國(guó)內(nèi)特肥企業(yè)發(fā)展存在的幾大問題
當(dāng)下，正值特肥行業(yè)高速發(fā)展的階段，部分類型的特肥進(jìn)入了飽和期，部分類型的特肥進(jìn)入了紅利期，部分類型的特肥仍處于潛育期。在這個(gè)特殊的發(fā)展時(shí)期，特肥企業(yè)如何高瞻遠(yuǎn)矚，進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略布局，必然影響到企業(yè)的未來生存和發(fā)展。
縱觀全球和國(guó)內(nèi)的知名特肥行業(yè)企業(yè)，無一不是從潛心研發(fā)、深度耕耘、穩(wěn)步發(fā)展這么一個(gè)過程走過來的。
以全球知名的挪威雅苒為例，雅苒從來就不具備原料優(yōu)勢(shì)，在其他一些大型化工企業(yè)構(gòu)筑原料資源優(yōu)勢(shì)和壁壘的時(shí)候，雅苒反其道而行，以配方和技術(shù)優(yōu)勢(shì)獨(dú)樹一幟，開創(chuàng)出一條不一樣的康莊大道。全球聞名的以化ICL則是利用以色列是滴灌設(shè)施領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，將其產(chǎn)品特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)一步步放大，在中國(guó)的市場(chǎng)當(dāng)中牢牢地占據(jù)了一席之地。而德國(guó)康樸、巴斯夫、波蘭阿道姆等企業(yè)則是利用自己在技術(shù)方面和品牌方面的優(yōu)勢(shì)分得一杯羹；瓦拉格羅、SCL、比奧齊姆、南非開普克則利用其在生物刺激素領(lǐng)域的資源和技術(shù)優(yōu)勢(shì)開拓出屬于自己的一片天地。
國(guó)內(nèi)的永通、芳甸、盟邦等企業(yè)抓住發(fā)展機(jī)遇，不斷提升自我，打造優(yōu)質(zhì)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，在國(guó)內(nèi)特肥企業(yè)中樹立了一類標(biāo)桿。巧棵力、上海漢和，則是根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，或是產(chǎn)異化產(chǎn)品及市場(chǎng)，或是借勢(shì)，走出了一條適合自己的道路。
汕頭微補(bǔ)在微肥領(lǐng)域曾紅極一時(shí)，卻最終逐步沉淪，導(dǎo)致這樣的結(jié)果，與其領(lǐng)導(dǎo)層的錯(cuò)誤決策是密不可分的。
無論國(guó)內(nèi)外的成功企業(yè)還是失敗的企業(yè)，其成功之處和失敗之處都有著相同或者類似的情況。針對(duì)特肥企業(yè)的成功和失敗，具體分析后可以歸納為以下幾點(diǎn)：
一、成功的企業(yè)保持著研發(fā)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和銷售核心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，作為一個(gè)企業(yè)發(fā)展的核心和軸，絕大多數(shù)企業(yè)是愿意為之付出較高的代價(jià)，創(chuàng)造較好的條件的，例如永通、芳甸、農(nóng)巧施。但凡尊重和善待核心團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，大多數(shù)都獲得了成功，但凡忽略核心團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，基本上都已經(jīng)沉淪泯滅，例如荷皇雷邦斯、汕頭微補(bǔ)。
二、重市場(chǎng)，輕產(chǎn)品。無論是產(chǎn)品質(zhì)量問題還是包裝問題，及時(shí)反饋，及時(shí)處理，才能贏得客戶的信任。一拖再拖，消極應(yīng)對(duì)，只會(huì)使客戶喪失信任，讓員工喪失信心。例如青陽儂本。
三、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展離不開人才，對(duì)于人才，給予應(yīng)有的尊重，和與其付出相對(duì)應(yīng)的回報(bào)，才能真正留住人才。
四、市場(chǎng)從來就不是靠人數(shù)給砸出來的，而是一步步踏踏實(shí)實(shí)做出來的。盲目擴(kuò)張只會(huì)將企業(yè)推入死循環(huán)，浪費(fèi)有效的資源，延緩企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程和腳步。
五、企業(yè)管理面臨的重大問題從古至今依然未曾改變——“不患不均，患不公”，只有公平公正對(duì)待每一件事，每一個(gè)人，才能真正留住有助于企業(yè)發(fā)展的人才，而不是使人才寒心，留下一群碌碌無為之輩。
