存亡之戰(zhàn)，未來三年農藥企業(yè)、經銷商將批量消亡？！
2023年、2024年這兩年蹂躪了多少農資經營者的精力、利益！原藥、制劑持續(xù)低迷，終端需求疲軟，各個農資企業(yè)、經銷商束手無策，量價雙減。操著賣白粉的心，賺著賣白菜的錢，農資市場冷亂差，劣幣驅逐良幣，同質化競爭慘烈，增長難如登山。
此種行情會在2025年觸底反彈？可能這只是剛剛開始！
決定農資市場火熱與否主要有兩方面因素：作物價格上漲和原藥、制劑供應關系。所有商業(yè)活動的背后一定是經濟、政策、需求的相互博弈，農藥生意亦是如此！表面上看，農藥內卷行情是同質化拼殺結果，本質上是經濟大周期、以及中美關系的映射。
先說原藥行情，制劑的價格基于原藥價格核算，原藥價格受到農藥中間體價格的影響。大部分農藥中間體是以石油為基礎合成原料。石油作為戰(zhàn)略物資，是經濟的晴雨表指標之一。未來5年一定是我們祖國偉大復興的關鍵期，也是中美PK的決戰(zhàn)期。面對漂亮國的美元+石油的霸王結算體系，農村包圍城市是我們的高超智慧，比如一路一帶戰(zhàn)略，人民幣結算對抗美元結算，新能源戰(zhàn)略抵消石油的綁定，等等策略都是一種反包圍的戰(zhàn)略博弈。兩極博弈非常有可能在2030年分出大方向，我國GDP會反超美國GDP，成為世界第一。對應的，美元+石油的體系會逐漸崩解。再回到我們的農藥主業(yè)，未來5年周期內，石油價格大概率不會出現(xiàn)有明顯的漲幅，維持現(xiàn)有平均價格上下周期性波動。
基于石油價格、農藥中間體價格及目前生產工藝水準，原藥價格基本穩(wěn)定在過剩的價格區(qū)間。更現(xiàn)實的是，我國大部分原藥的產能足以保障國內外制劑3年以上的供應量。以氯蟲苯甲酰胺為例，全球氯蟲苯原藥全年產能基本穩(wěn)定在5000噸---6000噸。而我國原藥企業(yè)產能已經達到此需求量的20倍以上，足夠供應全球氯蟲制劑近20年的需求量。其他大部分農藥原藥亦是如此。
再說作物價格，對于大田糧食價格，我們最大的訴求是價格求穩(wěn)。我國是全球最大的糧食進口國，而漂亮國掌控ADM、嘉吉、邦吉三大糧食貿易商（路易達孚屬于法國，北約體系），從而壟斷全球近50%的糧食產能。四大糧商曾經在2003--2005通過炒作大豆價格暴漲暴跌，收割、摧毀了中國及亞洲各國的大豆及壓榨的整個產業(yè)。至今，我們鼓勵油料作物種植，仍在努力恢復過去的傷痛。中糧集團是我國糧食的鎮(zhèn)倉之寶，規(guī)模位居全球第二，核心功能就是保障我國主糧的充足供應和主糧價格穩(wěn)定。從主糧供應角度評估，未來幾年我國主糧價格大概率維持穩(wěn)定。除主糧價格外，果蔬價格會隨供求關系波動，比如今年的金條豆角、金元寶檳榔，以及陽光玫瑰的價格大眾化。
綜合原藥價格、主糧價格，農藥制劑在特定博弈周期內會保持足供應、低利潤、多走量的大體行情。農藥企業(yè)、經銷商要做足低迷行情的各方面儲備，以應對、把握此階段行情的不確定以及作物機會。
再回到本篇主題，為什么未來三年大量農藥企業(yè)和經銷商會退出農資舞臺？
第一 國家生產集約化的政策導向，國家鼓勵農藥企業(yè)、經銷商兼并重組、轉型升級，做大做強一批規(guī)�；⒏偁帍姷拇�、中型企業(yè)、經銷商。相信農藥十四五規(guī)劃落地后，5億規(guī)模會成為農藥企業(yè)的入門門檻。在此大趨勢下，勢必會有一大批農藥企業(yè)會淘汰出局，一大批規(guī)�；钠髽I(yè)成為市場主導。農藥制劑的變革，也勢必帶動經銷商群體的整體改變，淘汰落后、惡性競爭組織勢在必行。
第二 市場競爭淘汰，未來三年一定是大多數(shù)企業(yè)和經銷商存亡的紅線期。一些有下述特征的企業(yè)將會非常危險：
1、沒有原藥支撐，產品無差異化，產品線簡單；
2、沒有利潤支撐，缺乏視品牌溢價和渠道利潤；
3、單純追求銷量和市場占有率，沒有健康的經營現(xiàn)金流，資金容易枯竭或背負債務；
4、無核心的化合物資源，沒有資金、研發(fā)實力，缺乏差異化產品證件登記；
5、沒有明確的經營模式和定力，多品牌盲目運營、或電商運營；
6、沒有強大的營銷推廣團隊，單純靠低價驅動，銷售團隊提成低、收入低。
7、缺乏文化認同理念，團隊凝聚力差、兼職多，銷售人員更換頻繁。
相應的，未來幾年會消失的經銷商渠道：
1、缺乏選品嚴選能力，不會選品，不會做產品評估，生意單純靠低價；
2、不會做集成方案，單純賣低價產品，無法為下級渠道或農戶創(chuàng)造附加價值；
3、缺乏足夠的物流配送能力，經銷商人員流失大，沒有固定的團隊，不能及時響應當季的病蟲害；
4、賒欠大，沒有足夠的中轉資金；
5、不能為下級零售店賦能，缺乏店面支持、銷量拉動；
6、缺乏大戶服務能力。比如在江蘇等區(qū)域，不做大戶的經銷商嚴重萎縮。
第三 農業(yè)技術的變革。馬列先哲說過，生產力決定生產關系。新技術對行業(yè)是顛覆性的改變，比如智能手機淘汰了堅守老機型的諾基亞。新技術要淘汰你，誰也阻擋不了，哪怕你曾經是萬億的大企業(yè)。農業(yè)亦是如此，比如轉基因等生物育種、新化合物、無人駕駛農機、智能灌溉系統(tǒng)、精準施肥、大數(shù)據(jù)測繪、物聯(lián)網診斷等智能農業(yè)技術的普及或可能是變革農藥企業(yè)、升級渠道經銷的根本驅動力。
祖國崛起已成大勢，大國崛起和農業(yè)現(xiàn)代化，肯定是改寫農資服務這一點，農業(yè)現(xiàn)代化浪潮必定不可阻擋。種植大戶的規(guī)�；�、農業(yè)種植的科技化、糧食作物的穩(wěn)產增產等現(xiàn)代化農業(yè)需求必將改變農藥行業(yè)簡單粗放、落后無序的格局。每位農藥企業(yè)及渠道非常有必要做好“農業(yè)現(xiàn)代化作物服務商”的定位轉變。
結合三方面的基本盤，可以預判，未來幾年，對于大多數(shù)農化企業(yè)、農資經銷商來說必將是艱難經營、斷臂求生的幾年。對于未來，雖然難上加難，但是服務作物，賣好農藥，必須迎難而上，因為我們沒有退路！未來怎么干？稻盛和夫說到，答案在現(xiàn)場，現(xiàn)場有神靈。通過走訪全國各地的企業(yè)、經銷商，帶著問題去交流研討，或許可以透過現(xiàn)象看本質，找到一些思路和方向。
現(xiàn)在農資行業(yè)正在發(fā)生的變化：
變化一、好用不貴正在成為常態(tài)化需求。低價已經到了“卷不動”的節(jié)點，當越來越多的企業(yè)、經銷商都會玩低價的時候，低價其實已經是一種最低配。低價經銷商、企業(yè)的日子如坐針氈、如履薄冰，低價產品利潤低、同質化競爭大，難以維持團隊的開銷和新產品、新技術的研發(fā)。比如在2019--2022年靠低價和資金快速沖起來的經銷商或企業(yè)，在24年已經跑不動了、甚至癱瘓倒閉。
怎么玩？好用不貴反而是一種升級的競爭優(yōu)勢，比如礦物油，是爛大街的低價產品。但是廣西有一位企業(yè)家在廣西柑橘市場持續(xù)低迷的冰點行情下，開發(fā)出油錳銅一體化的柑橘防控技術。油錳銅方案效果好、價格低，好用不貴的方案帶動近三年的銷量一路逆勢增長。跟企業(yè)負責人交流過，光是礦物油研究ppt資料足足有2G之多，礦物油應用技術研究非常透徹細微�？梢灶A判，在內卷大環(huán)境下，好用不貴絕對是一種升級的降維打擊。
商業(yè)戰(zhàn)神稻盛和夫老爺子說過，定價即經營。隨著農資大零售、農資新零售的崛起，企業(yè)、經銷商要修煉好“線面體”三方面的定價經營能力。
“線”狀的滿足：企業(yè)、經銷商要給渠道輸送“好用不貴”的產品，廉價不絕對低價、低價好用效果好；
“面”狀的滿足：企業(yè)、經銷商要做好零售渠道的門店工作和客情團建，以滿足零售渠道的心理需求，給與充足的認同感、尊重感；
“體”狀的滿足，做好產品附加價值的呈現(xiàn)，產品不僅僅價格有優(yōu)惠，而且在某方面還有新奇的、超預期的性能和體驗。企業(yè)、經銷商尤為要學會開觀摩做示范、用短視頻傳播、渠道代言，打造讓零售商、種植戶難忘的產品體驗和情感。
變化二、大多數(shù)國內中、小農藥企業(yè)在縮減投入和編制，轉向短平快的價格戰(zhàn)，先把貨賣下去，市場先占住，先生存下去。銷售團隊只會賣低價，價格一貴都是庫存。銷售組織管理簡單，只盯銷售目標，缺乏過程管理、輔導。常規(guī)原藥在價格的競爭和博弈中，制劑的利潤越來越單薄，企業(yè)的推廣動作、品牌服務越來越少。但是，國內大多數(shù)企業(yè)在降價的同時，一部分外企針對重點產品梯次性漲價，加大渠道推廣力度，這也是品牌價值的一道靚麗風景。
變化三、關于委托加工，委托加工一直是行業(yè)討論的熱點。相關部門也出臺了超乎預期的征求意見，讓相關生產企業(yè)、代理企業(yè)風聲鶴唳。在下證難度越來越大、登記費用越來越高的情況下，委托加工模式有利于企業(yè)間的資源合作，但是也加速了同證件的惡性競爭，壓縮了其生命周期和利潤空間。比如咪鮮胺、虱螨脲、吡唑等等，包括這兩年的氯蟲、即將開始的丙硫菌唑，都是從神壇跌落地面的典型案例。
變化四、企業(yè)間的跨界成為常態(tài)化，農藥企業(yè)和經銷商開始“不務正業(yè)”。經銷商逐步延伸農事服務的前、后端環(huán)節(jié)，比如前段時間，有經銷商打出“買產品，送打藥”的組合銷售，或有經銷商拓展收割、烘干、收購等業(yè)務，對于種植戶都是增值的服務鎖定。農藥企業(yè)同樣有“不務正業(yè)”的創(chuàng)新模式，比如某龍頭企業(yè)跨界藍莓，發(fā)展迅猛，短短幾年重塑一個過8億的農藥龍頭；某領頭羊企業(yè)跨界藥肥，打造有機復合肥新品類；某一線企業(yè)布局飛防、糖蜜肥等等。
變化五、賒欠占比在提升。原藥價格低迷，渠道觀望，大多數(shù)企業(yè)為刺激渠道發(fā)貨，采用授信賒欠的簡單模式。有些企業(yè)的授信占比高達30%以上，庫存周轉率、現(xiàn)金流均受到極大的考驗。尤其在8月-9月，一部分企業(yè)的現(xiàn)金流竭盡枯竭，難以維持正常的生意運轉。經銷商的賒欠在2024年同樣嚴峻，尤其在今年糧食價格低迷的情況下，回款清賬是經銷商的頭等頭痛大事。再比如前段時間的海南臺風催款了相當多的賒欠經銷商，海南農資在備案全面放開、臺風清臺的情況下，會發(fā)生深刻長遠的變革。當然，賒欠也抑制電商的發(fā)展，“網上購買，雖然便宜，但是要現(xiàn)款。在農藥店購買，可以賒欠，還可以有技術指導”，大部分規(guī)�；姆N植戶側重于經銷商的資金支持和技術支持。
變化六、套餐浴火重生，“套餐”農藥一直是風口浪尖上的話題，也曾遭遇農化史上最嚴格的管理辦法意見征求。2024年套餐方案百花齊放，套餐方案出發(fā)點是好，對于種植戶來說是一種集成省工科學方案。但是一些套餐混合無效、無用的產品，單純是一種獲利手段。也有一些套餐配方不合理，增加了農戶的用藥成本和病蟲害抗性的加劇。
變化七、提質增產類品類成了農業(yè)企業(yè)、渠道經銷商不二的賽道選擇。作物品質的需求以及同質化內卷行情，催生了提質增產類產品的異軍突起。提質增產品類中第一梯隊，是大家都知道的傳奇企業(yè)。第二梯隊是外企，外企均在重兵布局、推廣生物刺激素類產品，比如益**、**神等等。第三梯隊為國內一些先知先覺、推廣基礎好的企業(yè)。比如這兩年出現(xiàn)的熱品：*能量、**肽、*顏等等。提質增產類雖然表面看價格貴、難推廣，但是只要能解決某一作物問題、同時做好產品定位、保護好渠道、狠抓分銷和示范，就會有持續(xù)的爆發(fā)紅利。以*能量為例，董事長親自操盤，拼心力力推，形成了一面鮮明的提質增產旗幟。種植戶見證效果后，其使用頻率指數(shù)式增長，從小麥用，到花生用、玉米用、果蔬用，從噴霧用，到拌種用，再到沖施滴灌用�？梢哉f，提質增產是種植戶終極的需求，值得每個企業(yè)去布局、去深耕。
上述農資新變化，不知大家如何看待？作為企業(yè)、經銷商又當如何面對？2025年怎么實現(xiàn)企業(yè)、經銷商的增長目標？
農資企業(yè)和經銷商的存在價值：通過產品或方案解決種植問題，順便賺取利潤報酬。實現(xiàn)增長目標，企業(yè)、經銷商要想清楚自身的關系，需要梳理和定位好五大關系。
一、核心優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢的關系：不論是經銷商或是生產企業(yè)，不得不要定義自身的核心優(yōu)勢，即切割有相對優(yōu)勢的市場，加強對細分市場的份額。先做好產品，再去干營銷，因為產品是一切營銷的起點。重點做精做透三類產品，第一類：有發(fā)展前景，同時又具備競爭實力的新產品；第二類：容量大、目前占有率低、有口碑、能解決問題、增長大、創(chuàng)造利潤的“現(xiàn)金�！碑a品；第三類，市場占有率大、增長慢、好用不貴的大通量“自來水”產品。
二、銷售部和市場部的關系：任何一個企業(yè)、經銷商要生存發(fā)展，離不開市場部的構建，市場部定義品牌和方向，沒有市場部的組織是沒有未來的。暫時沒有市場部的組織，一把手要做好市場部的職能工作。在目前內卷的行情下，一把手要不懂營銷，要不懂產品，如果這兩方面都不懂，將會面臨非常危險的沖擊。
三、團隊和企業(yè)的關系：愈是艱難內卷，企業(yè)、經銷商愈要以人為本，重視加強團隊的培訓、賦能。一個員工技能提升1%，整個團隊可能就是翻倍的績效。定目標，拿方法，過程要跟蹤，目標要幫扶。簡單定目標、省事抓懲罰，只會適合其反，刺傷團隊的積極性和認同感。皮之不存毛將焉附，要想清楚誰是誰？什么是團隊的管理核心？
四、企業(yè)和作物的關系：作為企業(yè)、經銷商，是要把貨賣下去、鋪下去，還是把藥用下去、用到田間地頭？貨賣下去表面上看是銷量，但有可能是一地雞毛的退貨和壞賬，只有用到田間地頭，才能創(chuàng)造后續(xù)的增量和口碑。但是“用下去”需要人員、費用、時間的大量投入，企業(yè)、經銷商是著眼于同行的內卷競爭，還是立項于作物問題的解決？
五、現(xiàn)在和未來的關系：看清楚未來，才有更好的現(xiàn)在。未來我們要成為誰，有沒學習的對標？未來5年，我們的用戶是誰？我們的敵人是誰？未來5年，我們該做哪些事情，該做哪些產品？未來5年，我們的銷量和利潤從哪里來？這些問題要從現(xiàn)在開始，有了方向，路才能走得更好更穩(wěn)！
2025年要避免的生意陷阱
從2023年開始，轉型、變革成為行業(yè)的熱搜關鍵詞，但是轉了、變了，就會更好嗎？比如農藥難做，去做肥料，肥料就好做嗎？不變等死，變了找死，那么在發(fā)展過程中，該如何選擇好賽道，規(guī)避潛在陷阱？
1、單純拼價格，價格戰(zhàn)是殺敵八百自損一千，切忌一股腦地參與到價格的拼殺，投入過多的資金和精力，一旦原藥持續(xù)下滑，將是萬丈深淵、無路可退。并且越是降價，銷量越難守得住。什么樣的企業(yè)適合玩價格戰(zhàn)？這道菜屬于有原藥規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)，就是要用低價清臺、占份額，用原藥利潤來做制劑市場。經銷商做價格策略，適合于兩種情況，一是大多數(shù)經銷商處于中高價運營，低價一出，掠奪銷量份額，二是做“好用不貴”的產品，作為經營的壓艙石。用實惠加額外價值，持續(xù)帶動某一品類的口碑和份額。
2、賒欠陷阱，銷售沒有動靜，就放大賒欠的口子。對于賒出去的產品，銷售團隊缺乏有效的分銷和庫存跟進。一旦出現(xiàn)藥效問題，或庫存問題，都是擦屁股的難事。
3、盲目擴張陷阱，行情疲軟，是修煉內功，還是反其道大力發(fā)展？這要對經營基本面做深入的分析和調研，有沒有足夠硬的產品？有沒有行動力強的團隊？有沒有堅挺的渠道口碑？有沒有核心的競爭優(yōu)勢？有沒有充足的戰(zhàn)略空間和時間，市場允許不允許這個階段的發(fā)展？
4、備貨陷阱：企業(yè)、經銷商該如何冬儲備貨？原藥的行情發(fā)展趨勢是怎么樣？一旦備貨，出現(xiàn)庫存怎么處理？有沒有和原藥做好政策的支持？
5、選品陷阱，產品不論在任何時候，永遠是第一生產力，這就需要企業(yè)、經銷商做好選品，即2025線主營的重點產品是什么？既定的目標是多少？產品的價格策略是什么？重點產品投入的費用有多少？支持的資源有哪些？匹配的人員兵力有多少？怎么做好過程跟蹤？有沒有風險預案？
6、發(fā)展陷阱，是為了發(fā)展，要放棄既定的利潤嗎？還是堅守利潤，忽視短期的銷量？還是既要利潤，又要銷量，怎么做到？
農藥企業(yè)、經銷商該怎么干？
進入10月份冬儲后，企業(yè)、經銷商發(fā)現(xiàn)一系列的問題：不好干、競爭大、渠道觀望、糧價低、賒欠還沒回~~~面臨這樣迷茫、慘烈的開局，農藥企業(yè)、經銷商該怎么干？
“真正的英雄不是改變世界，而是改變自己生活的每一天”。
1、關注種植用戶問題：種植戶的需求是不是能解決？哪有哪些種植戶需求沒有解決？今年主推的產品反饋怎么樣？如果產品效果一般，那么我們要主推哪些方案？相信這些問題，大多數(shù)的企業(yè)、經銷商都沒有完整、正確的答案，比如我們推動了經銷商、種植戶對產品效果的調研，進展非常慢，很難梳理核心問題的主要矛盾。總結的結論還是兩大題：要不是同類產品價格低，要不就是效果不好。這說明，大部分企業(yè)、經銷商的重心是放在同行的競爭上，而忽視了對于作物需求的真正解決。誰家的價格更低了？誰家的政策力度更大？誰家又搞什么活動了？
但是，企業(yè)和經銷商對于作物需求的關注度和了解度，還遠遠不夠。比如氯蟲苯甲酰胺，大家都認為抗性高，只能做配藥。我們生測團隊通過測試發(fā)現(xiàn)，在花生、水稻等作物上，在沒幼蟲危害的生育期加量早用，控蟲效果好到超乎想象。因此，各個企業(yè)、經銷商的聚焦點要回歸本質，聚焦在怎么更差異化解決農戶病蟲害問題，用差異化產品方案提升農資服務的口碑和銷量。
2、感動用戶，構建品牌：人心中的一個小支點，可以撐起撬動世界的大杠桿。農藥行業(yè)目前有兩種主流認知：一是和用戶做生意的認知，一手交錢一手交貨，各賺各該賺的錢。甚至有一小部分企業(yè)過度宣傳、用低標、劣勢產品愚弄種植用戶。忽悠團年年有，但忽悠團肯定不長久。二是對用戶負責的認知，想顧客之所想，創(chuàng)造用戶的附加價值。
價值=用戶所認知的效益÷價格，這也就能解釋為什么看著很貴的產品，會形成熱銷、或者品牌產品。感動人心，肯定走得長久。我們不把產品銷售給農戶，而是把幸福和價值傳遞給用戶。每一件產品都是有生命的，有思想，有感情的，有價值的。我們要把對作物的愛，對農戶的愛融入其中，這樣的產品才有靈魂，才能更好的服務作物，服務種植。
3、營銷體系構建，這是經營的戰(zhàn)略大事。面臨內卷，更多的企業(yè)、經銷商要做“高利潤、低凈利”的產品群。只有持續(xù)的利潤產生，才能持續(xù)的口碑和服務，企業(yè)才有滾雪球般的高速發(fā)展。
那么該怎么提升利潤？有幾個維度可以參考：
1、適度提高價格，對于專利產品、差異化產品，高利潤的構建相對容易，難的是常規(guī)產品相對利潤的構建。比如市場中流價格是1元錢，企業(yè)、經銷商能不能通過構建差異化，把價格做到1.1元？哪怕同產品的價格比主流價格提升1%，利潤也是意想不到的倍增。假設某企業(yè)年度銷量為1億，年度總共發(fā)貨50萬件，每件貨均價為200元/件，單件分攤平均成本180元/件，這樣年度利潤總額為1000萬。如果通過產品差異化的提升（渠道認同的差異化價值），單件價格上調1%后，年度發(fā)貨50萬件，在單件分攤成本不變的前提，年度利潤總額為1100萬。價格1%的上調，缺能帶來利潤額10%的增厚。
價格上調是牽一發(fā)動全身的事情，須要董事長或市場部牽頭來做（因為大多數(shù)銷售部不希望上漲），和研發(fā)部組成產品配方升級項目組，一起來做市場調研、需求分析、配方可行性測試、大生產配方優(yōu)化等事項。
例如行業(yè)產品經理的榮耀：引誘殺蟲功夫，經過某龍頭企業(yè)幾代產品經理的付出，年度銷量累計過億，引誘殺蟲的品牌深入人心、美譽度遙遙領先，是為數(shù)不多的國內品牌度遠超國外同類品牌的經典案例。直到如今，引誘殺蟲品類還持續(xù)賦能更多企業(yè)同類產品的增長。
相信，好好打磨差異化定位，90%以上的企業(yè)、經銷商是能做到價格上調1%、提質降本這件“小小”大事。
2、單品銷量規(guī)�；�，單品價格可以低，但是單品一定要上量。如果價格降下來，沒有上量，賠了夫人又折兵。
價格不變，銷量增加，單件利潤不會增加，但是利潤總額會顯著增加。這部分增加的利潤就是后臺生產、采購規(guī)模化“省出來”的利潤，比如全部產線馬力全開，一天生產一個品種的成本為2000元/噸，如果一天內多品種反復換線、清洗管道、多品種配藥，那么生產成本會增加到2200--2300元/噸。單品銷量大，規(guī)模化生產，總體利潤至少有8%以上的增加。再比如跟包材供應商談判，1000件需求量的情況下，一個箱子采購價為7元一個。如果有1萬件的銷量，箱子采購價就會降到6.5元一個。這也是量大產生的利潤，所以單品必須上量，才有價格的優(yōu)勢。
3、提高銷售團隊的推廣效率，即提高產品在工廠、經銷商、零售店、種植戶、作物的周轉率。比如青蟲殺蟲劑主要在6月份大量使用，那么能不能在2-3月就發(fā)到客戶的倉庫，這樣工廠騰出來的倉庫容積可以用于其他產品周轉，起到兩倍甚至六倍的產能利用率。從工廠到客戶需要3天時間，能不能縮減到1-2天？從經銷商倉庫到零售門店需要7天時間，能不能通過2-3天完成鋪貨？從零售店門店到種植戶使用需要5天時間，能不能通過促銷縮減到2天完成？農戶購買到復購需要2天周期，能不能通過預售、觀摩，一次性鎖定為1天消化？
綜合分析，銷售中轉推廣投入100萬，至少能帶來2000萬以上的利潤。這個道理，各企業(yè)、經銷商要好好算一算。
4、聚焦解決高價值的種植問題。為什么一個看似簡單的套餐賣到25元的價格，一年還有幾十億銷量？因為真正有效的套餐解決了農戶更貴的作物問題：提質增產。因此，提質增產品類是每個企業(yè)、經銷商要好好下功夫研究的大方向。比如果蔬類的提質需求：轉色、留樹保鮮、拉直、膨大、脫青等；大田類增產需求：單畝提升、抗早衰、穗質提升等等，這些都是更貴、價值更大的市場。
說明白了怎么提升利潤。下面我們要思考怎么做到“高利潤、低凈利”。什么？賺了錢，利潤還低？對的，高利潤、低凈利！這點相信是非常多企業(yè)、經銷商不理解的一點？利潤高，要分出去，這就需要企業(yè)經營的格局，舍得不舍得分錢分利，弱水三千,只取一瓢飲？能不能把利潤分到銷售團隊？能不能把利潤分到客戶服務上？能不能把利潤分到產品推廣上？如果企業(yè)、經銷商要更多利潤留在自己錢包里，忽視渠道的庫存分銷、營銷團隊的成長，那高利潤非常可能變成高庫存、割韭菜。割完了，口碑也完了。
有錢分錢，下面就是企業(yè)文化的構建。我們該要什么樣的文化？狼性文化是提的頻率最多的詞匯，但有可能也是一個理念陷阱。狼性文化適合于求大于供的野蠻成長期，激勵團隊攻城略地、搶占份額�，F(xiàn)階段農資是供大于求的情況，攻守易型，渠道用戶不需要狼，需要被服務、幫分銷。比如綠業(yè)元為代表的企業(yè)均是以利他、品質為主導的文化理念體系。
栽下梧桐樹，引得鳳凰來。分好錢有文化有奔頭，要達成既定戰(zhàn)略目標，就要有競爭優(yōu)勢，企業(yè)、經銷商要打造比競爭對手更強、更快的營銷組織，比如怎么快速培養(yǎng)營銷人才？怎么構建品牌營銷？怎么匹配技術服務？怎么做最優(yōu)化人效比，實現(xiàn)銷量和利潤共贏？
00后、10后人才培養(yǎng)是內部管理的造血大事，怎么帶動年輕人快速成長？怎么讓年輕人持續(xù)下田？怎么年輕人有歸屬感，減少人才流失率？這些問題值得每個團隊認真思考。
市場部的定位是相當多的企業(yè)沒有梳理清楚的版塊，是不是覺得難以定性市場部職責：市場部沒有體現(xiàn)參謀部價值，不知道如何帶領銷售達成大品指標？新品策劃缺乏有效的支撐，大部分產品是價格驅動？市場部和銷售部相互抱怨，形成不了合力？市場部經常反饋，手里沒費用，難以撬動市場？
未來3-5年是各企業(yè)、經銷商存亡之戰(zhàn)期，對各個企業(yè)市場部來說亦是攻堅之時期，市場部需要產品、品牌雙手都要抓，兩手都要硬，達成銷量、利潤雙增長的榮耀。
產品維度：產品經理尤要研究透應用技術，在什么時期用？起到什么樣的效果？有沒有什么風險？需要復配什么樣的方案？農戶使用成本多少？對農戶核心種植價值有哪些？農戶使用便捷性有哪些？
品牌維度：選擇的品類賽道是什么？用戶買我們，不買別人的理由是什么？我們的樣板市場在哪里？怎么打造？我們要做哪些推廣？產品怎么做示范觀摩？怎么用自媒體傳播？
想必抓好這兩個大方面，市場部的價值貢獻度會如日中天、笑傲農資江湖。市場部是組織的大腦，銷售隊伍是組織強大的手足。銷
售團隊也需要在形勢下自我成長�？颓殇N售、酒桌銷售逐成過去式，銷售團隊需要與時俱進，掌握新形勢下的養(yǎng)家本領。以今年的抗性甜菜夜蛾為例，蟲子打不住，怎么解決？如果按過去的銷售技能，跟市場部反饋藥效，安排經銷商退貨、換貨。這樣銷量沒了，口碑丟了，增量黃了。
怎么辦？迭代新技能：
第一步 根據(jù)零售店反饋的效果問題，第一時間對接零售店，下地查看，安撫農戶；
第二步 調整殺蟲方案，推進田間試驗，調整、升級組合方案；
第三步 根據(jù)篩選方案，帶動零售店的促銷，拉動一個方案在區(qū)域內的份額；
第四步 快速輻射、帶動其他零售店的銷售，營造熱銷氛圍；
第五步 運用自媒體，農戶代言、轉發(fā)，送小禮品，線上直播找蟲比賽，拉動二次、三次補貨，形成區(qū)域內殺蟲品牌。
你看，這樣操作不僅沒退貨，而且?guī)託⑾x方案的整體增長，又堅定渠道合作的信心。這就是學習技能的必要性。
兵貴神速，2025年打造營銷新技能，關鍵要握稍縱即逝作物機會的能力。比如今年上半年，筆者通過種植戶朋友圈發(fā)現(xiàn)木虱爆發(fā)，打電話給本區(qū)域銷售負責人，居然不知道當?shù)赜邢x害發(fā)生。難能可貴的是，銷售經理第一時間發(fā)貨，推進本市場拉練，抓住這一波蟲情帶來的增量機會。面對內卷，誰能更快發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘出市場一線需求，誰將比競爭對手獲得更多的增長機會。
如何讓銷售隊伍具備掌握作物機會的能力？借助銷售漏斗工具，每周一次做一次市場各維度的查漏補缺。讓銷售經理打印出來年度合作所有的客戶清單，根據(jù)市場節(jié)點和作物周期，形成可落地的路線圖和行動表。銷售主管每周逐一跟進各部門每位銷售經理的客戶清單，分析每個客戶的病蟲害機會和對應的解決產品方案。
再談談開會的問題，提起開會，大家是不是認為：會太多了、麻木了、沒有新意、作用不明顯？出現(xiàn)這樣的結果，大多原因是為了開會而開會，而缺乏通過會議幫助更多渠道伙伴的認知。不是開會沒用，而是沒用心開，會開得太少。放心，只要一份分區(qū)市場，一年能召開10場以上各種會議，這個分區(qū)銷量大概率沒有問題。
另外一個重要技能就是自媒體運營，聚焦一個產品、一個話題，如何推動全員營銷？如何通過線上引流、帶動新客戶開發(fā)？如何通過自媒體，構建銷售經理在客戶層面、農戶層面的影響力？如何通過自媒體，快速地拉動區(qū)域大品的銷量？銷售經理如何做到定期定量全員直播，形成固定的銷售行為習慣？
如何構建廠商一體化的發(fā)展模式？生產企業(yè)、經銷商、零售商這三方如同鐵三角，缺一不可。對于企業(yè)來說，需要更多優(yōu)質的渠道經銷商一起成長，需要通過更多零售網絡觸達種植戶；對于經銷商來說，需要企業(yè)的優(yōu)質產品資源、人才技術資源，來壯大自己的規(guī)模和公司品牌；對于零售商來說，需要經銷商的分銷支持、物流配送支持，以及企業(yè)的技術指導、持續(xù)有力的產品資源。圍繞作物需求，廠商三方可依托優(yōu)勢品類、技術壁壘、或原藥優(yōu)勢，通過差異化產品或方案打通任督二脈，一起服務種植戶的防治需求。
所以低迷內卷的大行情下，農藥企業(yè)需要梳理渠道，把人力、財力、物力用到真正有認同感的渠道上；經銷商需要精選合作廠家，嚴選產品，聚焦真正有核心優(yōu)勢的產品和企業(yè)上。
最后，不論是企業(yè)還是經銷商，關鍵是想清楚我們的定位，我們要干什么？我們要成為什么樣的組織？風浪越大，波濤越洶涌，船的底盤越顯珍貴！這是最好的時代，也是最壞的時代，每個農資人都有可能成為這個時代的英雄！農資人加油！中國農業(yè)加油！共勉！筆者唐彩樂，現(xiàn)就任河北農信，歡迎交流指導
